AD ALTA 

 

JOURNAL OF INTERDISCIPLINARY RESEARCH

 

 

 

EVALUATION OF EMPLOYEES' PERFORMANCE – IDENTIFICATION OF PROBLEMS AND 
PROPOSALS FOR THEIR ELIMINATION 
 

a

MIROSLAVA MĹKVA, 

b

JAROMÍRA VAŇOVÁ, 

c

PETER 

SZABÓ 
 
Faculty of Materials Science and Technologyin Trnava, Slovak 
University in Bratislava, J. Bottu 25, 917 24 Trnava, Slovakia 
email: 

a

miroslava.mlkva@stuba.sk, 

b

jaromira.vanova@stuba.sk, 

c

peter.szabo@stuba.sk 

 

The paper is a part of submitted VEGA project No. 1/0348/17  „The impact of the 
coexistence of different generations of employees on the sustainable performance of 
organisations“.

 

 

 
Abstract: Employee performance assessment is an important element of human resource 
management. In a modern business performance assessment is considered as an important 
starting point for improving its performance. Performance evaluation and management is 
generally structured with the process of routinely setting goals, communicating and 
awarding prizes, respectively draw consequences. Managers and the staff also need to 
understand that there is no perfect rating system. All evaluation systems have their own 
mistakes, but all of them are an effective tool for correcting performance problems and, 
ultimately, a tool to increase business productivity and thus competitiveness. The paper 
presents the results of a survey carried out in select enterprises in the Slovak Republic, 
focusing on the evaluation of employees' performance; problem identification and 
pointing to the appropriate tools to remove or, elimination of identified problems.  
 
Keywords: human resource management, work performance, problems of evaluation  
 

 
1 Introduction  
 
The current economic and social environment is characterized by 
turbulent changes in all areas of social life and creates 
completely new conditions for the operation of different types of 
organizations. As described by other authors, it is mainly about 
changes in economic relations, political systems, technology 

development, simulation in production processes (Trebuňa, 

Popovič & Klos, 2014; Trebuňa et al., 2014), alternation of 
generations of X and Y staff members (Krahn & Galambos, 
2014, Kocian, 2015), and also the rapid development of 
communication technologies (Prajová et al., 2016). The 
significance / importance of Corporate Social Responsibility is 
rising (Vartiak, 2016). There is a need to take into account 
sustainable development, QMS, EMS (Rusko et al., 2016; 

Paulová, Kučerová & Mĺkva, 2009) including the environmental 
aspects of entrepreneurship. We believe that there exists 
contingency perspective on the effect of corporate social 
responsibility performance on corporate financial performance 
and it is contextual in respect to three different dimensions of 
CSR being – Environmental, Social and Governance. We can 
also assume that if CSR has a positive effect on corporate 
performance that each dimension of CSR activities might also 
have a positive impact (Daszynska-Zygadlo, Slonski & 
Zawadzki, 2016). There is a significant increase in contacts of 
cultures of different values, which put different demands on 

people (Durišová & Čambál, 2015). These changes have to be 
monitored and tailored by companies, but mainly utilized by the 
opportunities provided by the new global business environment. 
In order to ensure competitiveness, the quality of human 
resources, their management and the related monitoring of 
employee performance are at the forefront of the interest in 
business entities.  
 
Success of any company depends nowadays on the extent to 
which it capitalizes on its competitive advantage, and that is 
when sustainable development comes to the fore. (Kocmanová, 
Simanaviciene & Docekalova, 2015). One of the decisive factors 
of the company's competitiveness is becoming employees and 
their potential. This creates a need to detect / measure their 
contribution to achieving corporate success. Finding the right 
tools for assessing the employee performance and potential, 
identifying issues that can affect it, and finding optimal solutions 
are an important part of Human resource management.  
 
The aim of the paper is to present the results of the VEGA 
survey with a focus on employee evaluation. We tried to identify 
issues arising in the evaluation of various categories of 

employees and then find the appropriate tools for their removal 
resp. elimination. To achieve our goal, we used the following 
research methods: comparative analysis of literary sources, 
questionnaire survey, and statistical evaluation of results and 
interpretation of results obtained from surveys in industrial 
enterprises in Slovakia.  
 
2 Theoretical background 

2.1 Human resource management and work performance  
 
Human resource management is the core of enterprise 
management because human resources are for the company the 
most valuable and often the most expensive resource which 
decide the company competitiveness. Also human resources 
represent the largest wealth of enterprise and their management 
decides whether the business will be successful ar not. Human 
resouces are considered the driving motor which set in motion 
other sources and makes use of them (Koltnerová, Chlpeková, & 
Samáková,2013). 
 
The 

views of the authors (Čambál, Cagáňová & Šujanová, 2012; 

Gyurák B., Kučerová & Homokyová, 2015; Kachaňáková, 
2007), who deal with human resources management and 
performance are not quite unified and in theoretical works we 
find several definitions and approaches to understanding basic 
concepts power and performance.  
 
In economic theory and in practice, work performance is 
considered as a measure of a person's work activity. Work 
performance is defined by the authors differently. As a rule, 
however, they focus either on performance in behavior or 
performance in the form of results (fulfillment of quantitative 
indicators) (Posoldová, 2014).  
 
In general, work performance can be understood as an 
expression of the amount and quality of work that a worker 
performs under the given working conditions for a given time 
unit. The ability of an individual to perform a certain 
(maximum) work performance is called performance. Power is 
understood to be its actual expression, which is determined, in 
contrast to performance, by a more permanent set of dispositions 
and the ability of an employee (Szarková, 2004). 
 
Work performance can be defined as a result, linked to the 
organization's strategic objectives, customer satisfaction and 
contributing to economic results. In a modern company, people's 
management is based on rewarding their benefits and targeted 
development of potential. The fulfillment of demanding goals is 
a constant monitoring and evaluation of work results, removal of 
undesirable deviations, direct remuneration and education of 
people 

(Trebuňa, 2011). 

 
People tend to do what their performance is measured and they 
continue to do what they are rewarded for. Tell people what you 
want and reward them when they do it and punish when they do 
not. In this sense, people are not very different from laboratory 
animals that continue to behave when they receive granules and 
pay attention to the behaviors they are receiving for electric 
shocks. In reality, however, organizational performance and 
remuneration systems usually do not work so straightforward, 
but they contain multiple goals, and measures that do not always 
reflect real behavior and incentives that are not always tied to 
measures or goals. The result is a confusing and 
counterproductive practice, which can be termed "reward A, 
although we require B“ (Ashkenas, 2010, str. 159). 
 
People in the organization do what is expected of them because 
they are rewarding if they do well (if they work with the 
organization to help achieve the goals within the frame of a 
wider strategy). Sometimes the remuneration is a form of salary 
increase, credentials by, new more interesting, respectively more 

- 219 -