AD ALTA 

 

JOURNAL OF INTERDISCIPLINARY RESEARCH

 

 

 

In the survey, we outlined the important aspects that we want to 
focus on in the future and can be addressed by further research. 
 
Based on the results of the survey, which found that the 
subjectivity of ratings for all categories of staff appears to be the 
most significant issue. The question remains how to solve this 
problem? Can we deal with all categories in the same way or do 
different approaches be chosen? One of the options is the more 
rigorous preparation and training of the assessors, respectively. 
Expanding the number of evaluators for non-interested persons 
(eg personnel, employee representatives, etc.). As a further 
option, it appears to increase the use of the 360 ° employee 
rating method.  
 
Another identified shortcoming in the category of technical and 
administrative staff is that staff evaluation results are not linked 
to other subsystems, that is to the remuneration system and 
career growth of employees. In this context, questions about the 
importance of staff evaluation are taken into consideration - is 
evaluation worthwhile without further follow-up? What does the 
career development system of employees depend on?  
 
Survey results also point to the problem of setting measurable 
criteria for the category of managers and technical and 
administrative staff. The question is: What indicators do 
businesses focus on when assessing these groups of employees? 
Is it sufficient to measure performance to evaluate only financial 
indicators? The solution can be to use MBO, MBC, KPI, and 
BSC performance evaluation systems, which are mainly 
described in the RLZ theory, but their practice has not yet fully 
implemented.  
 
To shape behavior, it is necessary to introduce an effective 
evaluation of employees who will not assess their behavior from 
the past, by denouncing what was wrong (past we will not 
change), but focusing on the future, learning from the errors and 
evaluating the potential of the employee and the possibilities of 
his development, by agreeing, for example, the motivation 
objectives to be achieved by the employee in the next period, 
discussing the support he needs from the supervisor. 
 
In the past, staff ratings lacked standardization, leading to a high 
degree of subjectivism. At present, human resource assessment 
is becoming a means to help drive the MBO goals. It becomes an 
integral part of managing people and joins with other levels of 
HRM. It serves as a basis for the formation of remuneration as a 
starting point for development as well as a tool for maintaining 
(securing) the individual effort (motivation) of the employee, or 
for the inclusion of the employee in the program of career 
development and succession planning.     
 
6 Conclusion 

 

The Performance Management System ensures not only 
consistency and goal communication, but also employee 
performance appraisal, commitment to motivation and 
development with expected performance, and feedback on the 
effectiveness of the entire system.  
 
The main goal of Employee Performance Assessment should be 
to create a comprehensive image of the employee, his strengths 
and weaknesses, the possibilities for further development as well 
as the results of his work and his future perspectives in the 
organization. It should form the basis for the development of an 
employee's career, conditional on specific activities, especially 
in the field of education, or to create a forum for discussion 
about moving to another job position that would correspond 
more to the employee's duties. In case of a negative evaluation, 
inform and talk to the employee about the consequences. The 
outcome of the evaluation should be linked to other motivational 
tools.   
 
Regular assessment of staff performance and positive approach 
to management and employees should be part of building and 
maintaining corporate culture. Corporate culture as a basis for all 
actions and decisions must be transformed into everyday 

business process and operations (Vaňová & Gyurák Bábeľová, 
2014). 
 
Employee performance increase, will be not succeed if there is 
wrong corporate culture, in the business, if (Team of authors, 
2009): 
 

 

we do not have clearly defined corporate objectives and 
strategy, 

 

we frequently change corporate strategy and objectives, 

 

we do not have clearly discussed strategy and objectives of 
the enterprise also with employees, 

 

we have implemented multistage and confusing 
organizational structure, 

 

we have a tenuous flow of relevant information, 

 

we have applied only authoritative control that commands 
and shows only the failures of employees, we have in the 
enterprise groups and individuals who do not respect 
generally accepted rules and standards. 

 
References 

 

1.

 

Ashkenas, R. (2010). Sila jednoduchosti: Ako zefektívniť 
chod firmy a 

zjednodušiť jej činnosť, Eastone Boooks, 

2010, Bratislava 

2.

 

Čambal, M., Cagáňová, D., & Šujanová, J. (2012). The 
industrial enterprise performance increase through the 
competency model application. In Proceedings of the 4th 
European Conferences on Intellectual Capital, Helsinki, 
Finland
 (pp. 118-126).  

3.

 

Daszynska-Zygadlo, K., Slonski, T., & Zawadzki, B. 
(2016). The Market Value of CSR Performance Across 
Sectors. Engineering Economics27(2), 230-238. http://d 
x.doi.org/10.5755/j01.ee.27.2.13480 

4.

 

Ďurišová, J., & Čambál, M. (2015). Impact of 
multiculturalism on the industrial enterprises 
management. Procedia Economics and Finance34, 663-
669. https://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)01683-4 

5.

 

Gyurák Babeľová, Z., Kučerová, M., & Homokyová, M. 
(2015). Enterprise Performance and Workforce 
Performance Measurements in Industrial Enterprises in 
Slovakia. Procedia Economics and Finance34, 376-381. 
http://dx.doi.org/10.1016/S2212-5671(15)01643-3  

6.

 

Hitka, M., Vetráková, M., Balážová, Ž., & Danihelová, Z. 
(2015). Corporate Culture as a Tool for Competitiveness 
Improvement. Procedia Economics and Finance34, 27-
34. https://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)01597-X  

7.

 

ISO 9004:2009: Managing for the Sustained Success of an 
Organization - A Quality Management Approach.  

8.

 

Kachaňáková, A. a kol. (2007). Riadenie ľudských 
zdrojov. 1. vyd. Bratislava : Sprint, 2007. 205 s.  

9.

 

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2005) Balanced scorecard, 

Strategický systém měření výkonnosti podniku
Management Press, Praha.  

10.

 

Kocianová R., (2015). Psychological and Personnel 
Aspects of Age Management - Management of Employees' 
Age Structure. Conference: Psychologie Prace a 
Organizace
 2015.  Pages: 146-155 . WOS:0003805627 
00014 

11.

 

Kocmanova, A., Simanaviciene, Z., & Docekalova, M. P. 
(2015). Predictive Model for Measuring Sustainability of 
Manufacturing Companies. Engineering Economics26(4), 
442-451. http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.26.4.11480 

12.

 

Koltnerová, K., Chlpeková, A., & Samáková, J. (2013). 
Personnel Planning Reflecting the Requirements of 
Sustainable Performance of Industrial Enterprises. 
In ECMLG2013-Proceedings For the 9th European 
Conference on Management Leadership and Governance: 
ECMLG 2013
 (p. 136). Academic Conferences Limited. 
WOS:000343656100018 

13.

 

Krahn, H. J., & Galambos, N. L. (2014). Work values and 
beliefs of ‘Generation X’and ‘Generation Y’. Journal of 
Youth Studies
17(1), 92-112. 

http://dx.doi.org/10 

.1080/13676261.2013.815701 

14.

 

Movius, H. & Susskind, L. (2010) Firmy, ktoré víťazia, 
Eastone Boooks, Bratislava. 

- 223 -