AD ALTA 

 

JOURNAL OF INTERDISCIPLINARY RESEARCH

 

 

 

interact, exchange ideas and share knowledge with one another. 
Not only this, collaboration has been empirically shown to be 
a significant contributor to knowledge creation.  
Trust is also another fundamental aspect of a knowledge friendly 
culture. Without a high degree of mutual trust, people will be 
sceptical about the intentions and behaviours of others and thus, 
they will likely withhold their knowledge. Building 
a relationship of trust between individuals and groups will help 
to facilitate a more proactive and open knowledge sharing 
process. 
 
Besides this, there is a need to foster and innovative culture in 
which individuals are constantly encouraged to generate new 
ideas, knowledge and solutions. Likewise, Goh (2002) suggested 
a culture which emphasises problem seeking and solving. This 
reques also respect of all individuals. Individuals should also be 
permitted to query existing practice and to take actions through 
empowerment. By empowering individuals, they will have more 
freedom and opportunities to explore new possibilities and 
approaches. Equally important is the element of openness 
whereby mistakes are openly shared without the fear of 
punishment. In this respect, reasonable mistakes and failures are 
not only tolerated but allowed and forgive. Making mistakes 
should be viewed as an investment process in individuals 
because it can be a key source of learning.  
 
3 Conclusions 
 
Corporations that are successful in knowledge management 
consider knowledge as corporate property and develop corporate 
rules and values to support its production and sharing. Critical 
success factors of knowledge management system 
implementation that were identified in this study are: corporate 
culture dimension. The key elements of corporate culture, which 
support knowledge sharing, were in our research identified as 
trust and collaboration. The corporate culture can be understood 
as a system of collective thinking which differentiates one group 
from another. It integrates everything that has a certain value: the 
style of leadership, the symbols, the norms that are shared by the 
members of that corporation and which are considered definitive, 
the goals that have to be attained and the way this should be 
done, in a few words, it integrates everything that defines the 
success of corporation. In this respect, it is necessary for 
managers to discuss themes related to business processes in their 
meetings and to disseminate among employees a vision of the 
company as a set of interconnected processes that must work in 
harmony with the strategic goals. In other words, the 
departmental objectives should be in line with those of the 
corporation as a whole. The findings of this article support the 
argument, that building knowledge management in organization 
is possible only by creating knowledge culture, which is based 
principally on the trust. As to knowledge culture, an attitude of 
organization members to knowledge, significance of its transfer 
to the organization is important. Behaviour of organization 
members, formed by knowledge culture, will determine whether 
knowledge is shared or not. There are many other questions, 
which are related with building a corporate culture supporting 
knowledge management such as: how human resource 
management affects the building of a corporate culture, how 
leadership style, how size of organization, scope of business and 
under. These questions can be an inspiration for further research. 
 
Literature: 
 
1. Bergeron, B. Essentials of Knowledge Management. NY: Johy 
Wiley & Sons, Hoboken, 2003. 
2. Bevern, V. J. A model of knowledge acquisition that refocuses 
knowledge management. Journal of Knowledge Management. 
2002. Vol. 4, no. 6, pp. 18-22. 
3. Collison, CH., Paracel, G. Knowledge management. Brno: 
Computer Press, 2005. 
4. Davenport, T. H., Prusak, L. Working Knowledge: How 
Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard 
Business School Press, 1998. 

5. Dixon, N. M. Common Knowledge: How companies thrive by 
sharing what they know. Boston: Harward Business School 
Press, 2000. 
6. 

Duffy & Jan Knowledge management technology 

infrastructure. The Information Management Journal. 2000. Vol. 
34, No. 2, pp. 62-66. 
7. Easterby-Smith, M., Lyles, M. L. Handbook of organizational 
learning and knowledge management (2

nd

 ed.). Oxford: 

Blackwell Publishing, 2011. 
8. Goh, S. C. Managing effective knowledge transfer: an 
integrative framework and some practice implications. Journal 
of Knowledge Management. 2002, Vol. 6 No. 1, pp. 23-30. 
9. Gupta, B., Iyer L. et al. Knowledge management: practices 
and challenges, Industrial management and data systems. 2000. 
Vol. 100 No. 1-2, pp. 47-56. 
10. Hofstede, G. Cultures and organizations: software of the 
mind. London: McGraw-Hill Book Company, 2005. 
11. Kokavcová, D. Nová paradigma znalostného manažmentu. 
Bratislava: Iura Edition, 2011. 
12. Kulkarni, U. R., Ravindran, S., Freeze, R. A knowledge 
management success model: Theoretical development and 
empirical validation, Journal Management Information Systems. 
2007. Vol. 23 No. 3, pp. 309-347. 
13. Liebowitz, J. Key ingredients to the success of an 
organization´s knowledge management strategy, Knowledge and 
Process Management. 2015. Vol. 6 No. 1, pp. 37-40. 
14. Mertins, K., Heisig, P. et al. Knowledge Management: 
Concepts and Practises. NY: Springer, 2003. 
15. Nonaka Knowledge creation for the common good. 
Proceedins of the international productivity conference, 
Knowledge management: from brain to business proceeding. 
Bangkok, 2007. 
16. Oliver, S., Kandadi, K. R. How to develop knowledge culture 
in organizations? A multiple case study of large distributed 
organizations, Journal Knowledge Management, 2006, Vol. 10 
No. 4, pp. 6-24. 
17. Schein, E. H. Organizational culture and leadership (3rd 
ed.), San Francisco: Jossey-Bass, 2004. 
18. Skyrme, D., Amidon, D. The knowledge agenda. Journal of 
Knowledge Management. 1997.Vol. 1 No. 1, pp. 27-37. 
19. Standards Australia Knowledge management – a guide, 
2005. AS 5037. 
20. Wang, X., Yang, B., McLean, G. Influence of demographic 
factors and ownership type upon organizational learning culture 
in Chinese enterprises. International Journal of Training and 
Development. 2007. Vol. 11 No. 3, pp. 154-65. 
21. Wong, K. Y., Spinwall, E. An empirical study of the 
important factors for knowledge-management adoption in the 
SME sector. Journal of knowledge Management. 2005, Vol. 9  
No. 3, pp. 64-82. 
 
Primary Paper Section: A 
 
Secondary Paper Section: AE 

- 39 -